Wstęp – Agroholding nie taki, jak myślisz
W debacie publicznej agroholding to czarny charakter: firma zarejestrowana na Cyprze, zarządzana twardą ręką z Zachodu, operująca na dziesiątkach tysięcy hektarów dzierżawy. Zdolna wpływać na politykę Brukseli, korzystająca z przywilejów handlowych, omijająca cła i krajowe ograniczenia.
Dla wielu rolników – szczególnie w Polsce – to potwór, który pożera ziemię, eksportuje tanią żywność, a teraz jeszcze wchodzi do Unii tylnymi drzwiami – rejestrując spółki-córki w krajach członkowskich. Taki jest obraz. Ale jak wygląda rzeczywistość?
– Agroholding też może działać jak firma. Transparentnie, z procedurami, z jasną strukturą i kulturą organizacyjną – mówi Witalij Onyszczuk, dyrektor generalny TASA Agrozakhid, jednej z największych firm rolnych w środkowej Ukrainie w podcaście KWS Ukraina.
– Mamy 30 tysięcy hektarów, ale nie jesteśmy żadnym molochem. Jesteśmy przedsiębiorstwem, które musi funkcjonować w realiach wojny, deficytu ludzi i niepewności. I robimy to dobrze tylko dlatego, że mamy system.
W tej rozmowie dyrektor Onyszczuk pokazuje nie medialny mit, lecz praktykę zarządzania agroholdingiem. Nie z pozycji PR-owca ani polityka, ale człowieka, który odpowiada za codzienną operacyjność 15 spółek zależnych i ponad 1000 pracowników. To opowieść o tym, jak działa duże gospodarstwo rolne, które zamiast potęgować chaos – przetrwało, bo go okiełznało.
30 tysięcy hektarów, 1000 pracowników, 15 spółek
Agroholding kierowany przez Witalija Onyszczuka obejmuje ponad 30 tysięcy hektarów, podzielonych między cztery obwody Ukrainy. Struktura jest zdecentralizowana, ale spójna: 15 spółek zależnych, z których każda odpowiada za konkretny rejon operacyjny i prowadzi działalność w ramach jednolitych zasad. W strukturze TASA Agrozakhid zatrudnionych jest ponad 1000 osób – od kierowców i operatorów po agronomów, księgowych, kierowników obszarów i analityków.
– Każda spółka ma pewną autonomię operacyjną – tłumaczy Witalij Onyszczuk. – Ale wszystkie działają w jednym systemie. Mamy centralę, mamy kontrolę, mamy wspólną politykę zakupów, finansów, zatrudnienia. Różnimy się tylko lokalizacją i skalą – nie zasadami.
Każda z 15 spółek ma własne cele produkcyjne, ale też własne ograniczenia: warunki glebowe, dostępność wody, specyfikę lokalnych rynków i logistyki. Dlatego strukturę zarządzania zbudowano tak, by decyzje można było podejmować blisko ziemi, ale przy zachowaniu pełnej spójności finansowej i technologicznej.
– Czasem mówi się, że agroholding to po prostu więcej hektarów – dodaje Onyszczuk. – Ale nie. To więcej ludzi, więcej decyzji, więcej odpowiedzialności i dużo większa potrzeba dyscypliny organizacyjnej.
System odpornościowy – jak zarządzać w czasie wojny
Gdy w lutym 2022 r. Rosja rozpoczęła pełnoskalową inwazję, wiele firm – także rolniczych – wpadło w paraliż. Linie zaopatrzenia się załamały, pracownicy wyjechali lub trafili na front, nie było dostępu do paliwa ani zbytu. TASA Agrozakhid, mimo ogromnej skali, nie zatrzymała produkcji ani na jeden dzień.
– Pracowaliśmy cały czas – mówi Witalij Onyszczuk. – Mieliśmy zapasy, systemy awaryjne, kanały kontaktu. Ale przede wszystkim: mieliśmy zespół i strukturę, które nie wymagają codziennego gaszenia pożarów.
Zarządzanie agroholdingiem w czasie wojny to nie tylko logistyka i bezpieczeństwo. To także planowanie: nie tylko sezonowe, ale scenariuszowe. TASA Agrozakhid przygotowuje plan A, B i C – osobno dla siewu, zbiorów, sprzedaży i zaopatrzenia.
– U nas planowanie nie kończy się na haśle „zasiejemy i zobaczymy”. Każdy region ma swoje ryzyko – wojskowe, klimatyczne, logistyczne. My tworzymy scenariusze działania na każdą z tych sytuacji. W czasie wojny nie możesz liczyć na stabilność – ale możesz być gotowy na zmienność.
Firma pracuje z własnym zespołem analityków, monitoruje rynek, śledzi sytuację na froncie, kontroluje bezpieczeństwo transportu. W 2022 r. część regionów została odcięta od dostaw paliwa – ale holding miał przygotowaną sieć stacji paliw i zapasów operacyjnych. W 2023 r. czasowo zagrożona była logistyka eksportowa – dlatego firma zbudowała lokalne ścieżki sprzedaży, by nie uzależniać się od jednego kanału zbytu.
– Wojna to nie jest coś, co tylko ci przeszkadza. To coś, co musisz włączyć w system zarządzania. Jeżeli nie chcesz się załamać – musisz traktować ją jak jedną z okoliczności biznesowych. Tak właśnie robimy.
To podejście – zdaniem Onyszczuka – niewiele ma wspólnego z „imperialnym” stylem myślenia przypisywanym agroholdingom.
– My nie kolonizujemy – mówi. – My próbujemy przetrwać i utrzymać system, który działa.
Dane ważniejsze niż hektary
30 tysięcy hektarów to nie tylko potencjał produkcyjny. To także 30 tysięcy okazji, żeby coś zgubić, przeoczyć, zrobić źle. Dlatego w TASA Agrozakhid wszystko zaczyna się od danych.
– Intuicja? Może kiedyś działała. Dziś, jeśli nie masz danych, to nawet nie wiesz, że popełniłeś błąd – mówi Witalij Onyszczuk. – Rolnictwo stało się cyfrowe i precyzyjne, niezależnie od tego, czy ktoś to zauważył, czy nie.
Agroholding korzysta z telemetrii, dokumentacji zabiegów w czasie rzeczywistym, systemów GPS i RTK, mapowania pól, automatycznego rozliczania czasu pracy, zużycia paliwa, aplikacji nawozów i pestycydów. Każdy operator loguje się do maszyny, każdy zabieg jest rejestrowany. Dane trafiają do centralnego systemu, gdzie są analizowane pod kątem wydajności, kosztów i efektywności.
TASA wykorzystuje również dane zewnętrzne: modele pogodowe, wskaźniki rynkowe, alerty geopolityczne, dane giełdowe. Analitycy zestawiają je z danymi z pól i przygotowują raporty decyzyjne dla poszczególnych działów.
– Nie podejmujemy decyzji „na oko”. Nawet jeśli ktoś mówi: „tak się robiło zawsze”, to nie znaczy, że to działa. My patrzymy: jakie były koszty, jakie były efekty, jaka była alternatywa.
Firma wdraża także cyfrowe narzędzia do zarządzania personelem – systemy ewidencji pracy, zadaniowe aplikacje planistyczne, raportowanie mobilne. Onyszczuk przekonuje, że nie chodzi o nadzór, lecz o klarowność.
– Pracownik, który wie, czego się od niego oczekuje i ma narzędzia, żeby to wykonać, pracuje lepiej. I nie chodzi o to, żeby go kontrolować, tylko żeby dać mu strukturę.
Zdaniem dyrektora, wielkość gospodarstwa przestaje być atutem, jeśli nie towarzyszy jej system gromadzenia i analizy danych. – Hektary to tylko liczby. Liczy się to, co z nimi robisz – mówi Onyszczuk.
Logistyka: własna flota, suszarnia, stacja paliw
W czasie wojny i kryzysu każdy dzień opóźnienia to realna strata. Dlatego TASA Agrozakhid zbudowała pełną niezależność logistyczną – od pola aż po punkt sprzedaży.
– Nie mamy luksusu czekania, aż ktoś nam coś dowiezie – mówi Witalij Onyszczuk. – Musimy mieć własne możliwości. I mamy.
Holding posiada flotę transportową, która obejmuje zarówno ciągniki siodłowe, jak i mniejsze pojazdy do logistyki wewnętrznej. Dysponuje również własnymi stacjami paliw, punktami serwisowymi, a także magazynami o łącznej pojemności 80 tys. ton. W skład zaplecza wchodzą także suszarnie i laboratoria analityczne, które pozwalają reagować na jakość plonu natychmiast po zbiorze.
– Dzięki temu nie musimy przewozić wilgotnego ziarna na drugi koniec obwodu, żeby je dosuszyć. Nie musimy korzystać z laboratoriów pośredników. Mamy wszystko u siebie.
Każda z 15 spółek zależnych ma dostęp do wspólnej infrastruktury, ale część zasobów jest również zlokalizowana lokalnie, aby unikać przeciążeń logistycznych w szczycie sezonu. Transport plonów, dostawy środków ochrony roślin i nawozów, zaopatrzenie w paliwo – to wszystko odbywa się według z góry ustalonego planu, a nie ad hoc.
– Logistyka to dziś przewaga konkurencyjna. Nie zawsze chodzi o to, kto wyprodukuje więcej, ale kto szybciej i taniej dostarczy. A jeszcze ważniejsze – kto może działać, gdy wszystko dookoła przestaje działać.
W warunkach wojny, niepewności na granicach i przeciążonych szlaków transportowych, ta filozofia działania daje firmie nie tylko stabilność – ale przewagę nad mniej zorganizowanymi graczami.
Filozofia działania: stabilność, a nie maksymalizacja
Wielu obserwatorów wyobraża sobie agroholding jako gracza nastawionego wyłącznie na maksymalizację zysku. Jak największy areał, jak najwyższe plony, jak najniższe koszty. Ale w TASA Agrozakhid priorytety są inne.
– Dla nas kluczowe nie jest „ile” – mówi Witalij Onyszczuk. – Kluczowe jest „czy jesteśmy w stanie to powtórzyć”. Można zarobić dużo raz. Ale czy można utrzymać firmę przez dziesięć trudnych lat?
Filozofia działania holdingu opiera się na powtarzalności, przewidywalności i bezpieczeństwie, a nie na jednorazowych „skokach na wynik”. Dlatego firma inwestuje w ludzi, infrastrukturę i systemy – nawet jeśli zwrot z inwestycji nie przychodzi od razu.
– Jeśli dziś zaoszczędzisz na logistyce, jutro staniesz w kolejce do usługodawcy. Jeśli dziś nie przeszkolisz pracownika, jutro będziesz mieć stratę z jego błędu. W dużej skali to się nie opłaca – wyjaśnia Onyszczuk.
W strukturze TASA Agrozakhid każdy dział ma nie tylko zadania produkcyjne, ale również cele rozwojowe: inwestycje w kompetencje, reorganizację, wdrażanie nowych narzędzi. Nawet jeśli przynoszą one efekt dopiero po kilku sezonach. Co ciekawe, firma nie dąży do ekspansji za wszelką cenę. Mimo dostępności gruntów, holding nie zwiększa powierzchni operacyjnej.
– To nie jest czas na wzrost – mówi dyrektor. – To czas na konsolidację. Na utrzymanie ludzi, struktur, jakości. Nie chodzi o to, żeby być największym. Chodzi o to, żeby być najstabilniejszym.
W realiach ukraińskiego rolnictwa – rozchwianych, często nieprzewidywalnych – to filozofia wręcz konserwatywna. Ale jednocześnie: zadziwiająco skuteczna.
Czy to jest ważne dla polskiego rolnika?
Na pierwszy rzut oka historia ukraińskiego agroholdingu może wydawać się mało przydatna dla rolnika w Polsce. – Co mnie obchodzi firma z 30 tysiącami hektarów? – mógłby zapytać. – U mnie jest 50, może 100. Żyję w innym świecie.
Ale właśnie na tym polega wartość tej opowieści: na pokazaniu zasad, które działają niezależnie od skali. Bo TASA Agrozakhid, choć wielka, mierzy się z problemami, które dobrze zna każdy polski rolnik – tylko w większym wymiarze. I właśnie dlatego jej rozwiązania są tak pouczające.
- Planowanie scenariuszowe – nie tylko na wojnę.
W Polsce wojny nie ma, ale nieprzewidywalność jest codziennością. Zmienna pogoda, nagłe decyzje Komisji Europejskiej, niestabilność cen, importy spoza UE, choroby, kontrole – to wszystko wymaga nie tylko planu A, ale też B i C. Agroholding pokazuje, że nie trzeba być prorokiem. Trzeba być przygotowanym. Można planować: „jeśli spadnie cena, trzymam w magazynie”, „jeśli nie przyjadą usługodawcy, mam rezerwowe rozwiązanie”, „jeśli pojawi się okno pogodowe, jestem gotowy”. Polskie gospodarstwa, które budują elastyczność zamiast presji na maksymalny wynik, lepiej przechodzą przez kryzysy.
- Dokumentowanie i analiza danych – choćby w zeszycie
TASA gromadzi dane cyfrowo, z RTK i telemetrii. Ale sens tego podejścia można przenieść nawet do zeszytu. Zapiski o zużyciu paliwa, zużyciu nawozów, kosztach ochrony roślin, plonach – nie dla urzędników, tylko dla siebie – pozwalają zrozumieć, co się opłaca, a co nie. Dobrze prowadzony notatnik, regularna analiza kosztów, zestawienie plonów z różnych pól – to może być najprostszy system zarządzania gospodarstwem. I działa.
- Pracownicy? Tak, ale z sensem i strukturą
W Polsce coraz więcej gospodarstw przekracza barierę, w której nie da się zrobić wszystkiego samemu. Trzeba zatrudnić operatora, sezonowego pomocnika, kogoś do księgowości, kogoś do zbiorów. TASA pokazuje, że nawet duży zespół może być zgrany, jeśli każdy zna swoje zadania. I że efektywność nie rośnie od krzyków, tylko od jasnych reguł, komunikacji i odpowiedzialności. W polskich gospodarstwach wciąż zdarza się myślenie: „sam wszystko wiem najlepiej”. Ale nawet najlepszy gospodarz nie wie, co robi pracownik, jeśli nie ma procedury, kontroli, rozmowy, analizy.
- Infrastruktura to niezależność
Dla agroholdingu posiadanie własnej suszarni, floty czy laboratorium to konieczność. Dla mniejszych gospodarstw to inwestycja długoterminowa albo... pole do współpracy. Wspólne magazyny, punkty odbioru, zakup suszarni przez grupę producencką, dzielenie się transportem – to sposoby, by uniezależnić się od pośredników i usługodawców, których może zabraknąć w krytycznym momencie.
- Stabilność ważniejsza niż rekordy
Najmocniejsze przesłanie z Ukrainy brzmi: nie gonić za maksymalnym wynikiem, ale budować odporność. Bo gospodarstwo, które przetrwa trzy złe sezony, wygra z tym, które raz miało świetny rok, a potem padło. Polscy rolnicy zbyt często są zmuszani do walki o wynik. Ale to system, który się nie broni. Dziś trzeba myśleć: czy to, co robię, zadziała także jutro, jeśli warunki się pogorszą?
Stabilność to nowe słowo-klucz. I warto je zapamiętać.
Agroholding TASA Agrozakhid nie udaje gospodarstwa rodzinnego. Ale jego sposób działania to lekcja, którą może odrobić każdy – kto traktuje swoje gospodarstwo jak firmę. I kto rozumie, że w dzisiejszym rolnictwie nie wielkość daje przewagę. Przewagę daje porządek.
